Implemente un Análisis de Valor y Mejore la Calidad de sus Productos

¿Cómo obtener un producto o servicio de mayor valor, optimizando la relación función/coste y eliminando aquellos costes que no añaden valor al producto?

El análisis del valor es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de forma que asegure, con mínimo coste, todas las funciones que el cliente desea y está dispuesto a pagar, y únicamente éstas, con todas las exigencias requeridas y no más. Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase de Identificación de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el Diseño de soluciones. Asimismo, está estrictamente relacionado con otras herramientas, como son la tormenta de ideas, la recogida y análisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de planificación.

Con la aplicación del Análisis del Valor no sólo se consigue una reducción de los costes, sino que además trae pareja una mejora de la calidad y otras relacionadas con ambos factores como son, la reducción del tiempo de suministro, mejoras en el funcionamiento, mejoras en los métodos de elaboración, facilidad y seguridad en las tareas de mantenimiento…

La aplicación del Análisis del Valor en la Gestión de una empresa implica la integración de toda ella en la tarea, por lo que debe convertirse en una herramienta de trabajo para todos los componentes de la misma.

cadena de valor

A continuación explicaremos los pasos para realizar un análisis de valor:

Selecciona el ítem a estudiar y organiza un grupo de estudio

Para realizar un análisis de valor conviene organizar un grupo de estudio de 4 a 6 personas, que tengan preferiblemente distintos conocimientos y con antecedentes diferentes. Deberán reunirse en un lugar donde no sufran interrupción alguna.

Luego seleccionamos el ítem a estudiar. Debe ser un ítem cuyo costo nos parece ser demasiado elevado o que no realice bien su función.

1. Análisis de valor

El analista de valor deberá tener siempre presente las funciones, no los productos, ni las formas o procesos. La función principal es lo que el ítem hace, es lo que alguien quiso lograr al crearlo. Esta función se deberá expresar (en lo posible) con sólo dos palabras, un verbo y un sustantivo.

Si el ítem está compuesto por varias partes, será útil si nos formulamos la pregunta cuál es la función de cada parte y cómo cada una contribuye a la función principal del ítem.

No te dejes distraer por simples funciones agregadas, como lo son la goma de borrar en la punta de un lápiz o la parte del refrigerador que elabora cubitos de hielo. Éstas son funciones que han sido agregadas, porque el hacerlo resultó económico o porque fue fácil de realizar. No tienen ninguna relación con la función principal.

2. Reunir información

Busca la función principal y las funciones secundarias de un ítem. Averigua cuál es el costo de realizar cada función.

El analista de valor debe asumir una actitud crítica, agresiva, no conformista, nunca satisfecho con lo que le entregan por el dinero pagado.

La primera acción del grupo deberá ser la de reunir toda la información posible sobre el ítem. Consulten al mejor especialista del tema, no a la persona que esté más disponible. Pidan un detalle de los costos. Reúnan dibujos, especificaciones y toda información escrita sobre el ítem. No se queden satisfechos con información oral.

Por ejemplo, si se trata de un lápiz:

  • ¿Qué es? (un lápiz)
  • ¿Para qué sirve? (para hacer trazos permanentes)
  • ¿Cuál es su función principal? (hacer trazos, escribir líneas)
  • ¿Cuál es el método, el material o el procedimiento usado para realizar la función principal? (grafito y madera)
  • ¿Cuáles son las funciones secundarias correspondientes? (“transferir el grafito al papel” y “facilitar el sostén del grafito”)
  • ¿Cuál es el costo del ítem y cómo podemos trasladar el costo que implica realizar la función principal a cada función secundaria?
  • Si comparamos estos costos con los de un ítem de función similar, ¿cuánto debería costar cada función y cuál debería ser el costo total?

(Este ejemplo, el del lápiz, ya es un ítem de valor elevado).

La atención del grupo de análisis de valor debe estar dirigida a la función principal, porque puede ser que las funciones secundarias cambien durante el análisis. El grupo puede elegir funciones secundarias diferentes para realizar la función principal.

No es importante si los costos individuales asignados son imprecisos, porque hasta un valor numérico impreciso es mejor que una expresión como “muy costoso” o “de bajo costo”.

Debe medirse el valor de la manera en que cada función secundaria es realizada, cómo se la materializa:

  • ¿Contribuye al valor? (¿Hay algo que no contribuye al valor?)
  • ¿Tiene relación el costo con la función realizada?
  • ¿Se necesitan todas sus partes, sus elementos, sus procedimientos?
  • ¿Hay algo que pueda realizar mejor la misma función?
  • ¿Hay alguna pieza estándar, ya en el mercado, que pueda realizar la misma función?

Investiguen el costo de una función. Marquen a las tolerancias y especificaciones estrictas con un signo de dólar. Verifiquen qué es lo que se considera como necesario y qué es lo que alguien agregó sólo para estar seguro. Recuerden: Todo aquello que no contribuye a la función principal, sobra, es derroche, y debiera ser eliminado.

3. Creatividad (la sesión de la tormenta de ideas)

El ser humano siempre buscó encontrar las condiciones bajo las cuales la mente humana realmente produce ideas originales, un método que ayude a la creatividad. Enumeramos estas condiciones y estos procedimientos a continuación, los que debemos cumplir estrictamente:

1- Anota la función principal en forma clara y precisa en una hoja o pizarra (verbo y sustantivo), de manera que el grupo pueda fijar su atención en ella. Debe hacerse sin mencionar el objeto físico o el proceso específico (No menciones funciones secundarias o agregadas).

2- El jefe del grupo dirá: “Ahora comenzamos”, y cuando las ideas ya no fluyan tan rápidamente (alrededor de 15 a 20 minutos), dirá: “Ya está”.

3 – Los miembros del grupo enumerarán en voz alta cualquier solución al problema que se les ocurra. Es muy importante que no analicen sus propios pensamientos o los de los demás. No deberán reírse o reaccionar cuando se señalen ideas exóticas, improbables o sin sentido. No deberán criticar o conversar con los otros. Solamente deben dejar que su imaginación los lleve y dejar que las ideas fluyan. Puede ser que una idea se inspire en una idea previa (el no surgir ideas raras, es un indicio de que los miembros del grupo están analizando y no están realizando una tormenta de ideas).

4 – El jefe anotará todas las ideas presentadas en una hoja o en la pizarra.

5 – Una vez finalizada la sesión y si hay alguna duda sobre lo que se quería señalar con una idea determinada, el jefe la aclarará con la ayuda de los miembros. No se analizará ni se descartará idea alguna.

Con esto finaliza la tormenta de ideas.

4. Evaluación

La evaluación debería hacerse luego de un intervalo, preferentemente alrededor de dos días después de haber realizado la tormenta de ideas, para permitir al grupo de tomar distancia de la sesión. y así ser menos involucrados con ideas propias.

El grupo analizará cada idea. Las ideas similares se agrupan. Al hacer la evaluación, no pienses en el porqué la idea no puede funcionar, en el porqué no es una idea posible. Desarrolla cada idea, transformándola en una idea más práctica, haciéndola funcionar mejor. Haz una estimación muy aproximada del costo de cada idea e investiga cuidadosamente a aquellas ideas que presentan un costo aparentemente bajo. El cancelar una idea debe estar basado en hechos y no en opiniones.

Identifique las “rejas ” y elimina los con tacto.

Las “rejas” son excusas o ideas preconcebidas que no pueden ser sustentadas con números, hechos, información detallada y precisa o evidencia experimental alguna. Hay quienes creen verdaderamente en estos obstáculos o rejas. Muchas veces hay oro detrás de una reja. Ahora selecciona de dos a cuatro ideas entre las que tienen el costo más bajo.

Debes obtener información para analizar y desarrollar una idea. No trabajes en forma aislada. Una vez que el grupo haya avanzado todo lo que pudo, contacta a un especialista. Esto puede ser necesario en la selección de ideas y también durante el desarrollo de las mismas. El analista de valor es un coordinador de especialistas, de grupos de expertos de otras compañias (de alguna forma, págales a ellas por su contribución).

Obtén información de la mejor fuente posible, no de la más cercana o de la más accesible. No tengas en cuenta ninguna respuesta de una persona o especialista que no esté dentro de su especialidad. Consultar especialistas es una manera poderosa de abolir rejas/obstáculos. Evita generalizaciones. No aceptes información de segunda mano. Pide copia de los documentos.

5. El desarrollo de las dos a cuatro ideas seleccionadas

Haz un verdadero esfuerzo en desarrollar las ideas de menor costo que realizan la función principal. Realiza pruebas, prototipos, consigue ofertas del costo. Estima los costos de alternativas a corto plazo, de las alternativas a largo plazo y de todas aquellas ideas nuevas que surgen durante la evaluación.

Al final del proceso se debería haber identificado la idea de menor costo. Pregúntate: ¿Gastaría yo mi propio dinero en esta solución? Si no es así, modifícala.

5.1. Recomendación

Si trabajas en una organización o empresa, asegúrate que la persona realmente interesada en aplicar la solución sea también la que la vea. Debes presentar la solución final en forma escrita sobre una sola hoja de papel, a la persona que luego la ejecutará, con copia a su jefe. En esta hoja deberán figurar el ahorro previsto, los costos y un plan detallado de cómo ejecutar la idea. Deberá contener toda la información necesaria para que una persona, que desconoce el tema, pueda entenderlo y aplicarlo.

El grupo mismo de análisis de valor no debería implementar la idea, si ésta está fuera de su área normal de trabajo.

6. Ejecución y seguimiento

El análisis de valor no es un método para controlar el trabajo de otros ni de investigar errores.

La cantidad de trabajo necesaria para implementar una idea es generalmente mayor que la cantidad de trabajo que se necesita para producirla. Por eso conviene dejar que la persona que implementa la idea se lleve la mayor parte del reconocimiento y del mérito. Esto ayuda a fomentar relaciones excelentes.

Conviene que el grupo que implementa la idea, sea también el que informa sobre los ahorros logrados y, si es posible, sea el que se beneficie de ellos. Si es necesario, ayúdales a establecer la forma en la cual se controla la implementación y la manera de calcular los ahorros.

Conclusión

Es de gran  importancia ésta metodología porque radica tanto en sus efectos directos, como en su utilización, tanto en la reingeniería de procesos como en los sistemas de mejora continua, brindando valor al resultado final de un producto, un servicio o propiamente de los mismos procesos internos de una compañía.

Fuente: www.intelligent-systems.com.ar

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